Werkgeluk: de impact van resultaten, vooruitgang

Heb jij het wel eens meegemaakt? Dat je een tijd lang hard hebt gewerkt aan een project. Je bent trots op wat je aan het neerzetten bent. En boem! Ineens komt het bericht dat de stekker eruit wordt getrokken. Al je werk voor niets. Wat een domper op je werkgeluk! In dit artikel laat ik je graag zien hoe het ervaren van resultaten en vooruitgang bijdraagt aan het ervaren van werkgeluk.

Niet zinvol

Niemand heeft graag het gevoel dat ie z’n werk voor niets doet. Toch is er een behoorlijk aantal mensen dat dat gevoel heeft. In april schreef ik daar nog het artikel De zin van je werk ervaren over, naar aanleiding van een artikel in de Volkskrant. In dat artikel gaf ik aan dat er diverse redenen zijn waarom iemand zijn werk als zinloos kan ervaren. Deze redenen kun je kortweg in twee categorieën verdelen: het ontbreken van (toepassing van) resultaat van het werk, het niet (in)zien van het nut van het werk. De tweede categorie bespreek ik in het artikel Werkgeluk: de impact van betekenis, zingeving.

Resultaat van je werk zien

Het is buitengewoon bevredigend om te zien dat je inspanning resultaat heeft. Dat is een universeel principe: of je nu aan de lopende band staat of wetenschappelijk onderzoek doet. Of je er nu voor betaald wordt of niet: iedereen ziet graag resultaat van zijn werk. Het resultaat is immers bewijs dat je je inspanning niet voor niets hebt gedaan. Je hebt een foutloze productierun gedraaid, je hebt een goede beleidsnota geschreven, een operatie is zonder complicaties verlopen.

Het afronden van een taak is vaak een moment om even tevreden achterover te leunen. Misschien zelfs wel trots te zijn op je prestatie. Het ervaren van deze positieve emoties draagt in belangrijke mate bij aan het ervaren van werkgeluk, beschreef ik in het artikel Werkgeluk: de impact van positieve emoties. Dit kun je als organisatie faciliteren door werk zo in te delen en taken zo te verdelen dat medewerkers regelmatig dergelijke momenten kunnen ervaren.

Natuurlijk kun je dat zelf ook doen. Als HR adviseur was mijn werk eigenlijk nooit klaar. Er lag altijd wel iets op me te wachten en veel van mijn taken waren een ‘ongoing process’. Toch heb ik vaak genoten van resultaten van mijn werk: door er even bij stil te staan dat mijn directeur aangaf gevoed en aangescherpt te zijn na onze sparringsessie, door mijlpalen te definiëren in een langlopend project en het bereiken van die mijlpaal te vieren, of de puntjes op de i te zetten in een verbeterde overeenkomst. To do lijstjes afvinken kan trouwens ook heel goed helpen om een gevoel van accomplishment te geven.

Toepassing van resultaten

Het bereiken van resultaten alleen is echter niet genoeg voor werkgeluk. Want die ervaren piek naar aanleiding van het bereikte resultaat kan in no time leiden tot een dip wanneer blijkt dat al het werk voor niets was. En het lastige is dat die ervaring vaak veel intenser wordt beleefd dan de tevredenheid met resultaten.

Dit heeft ermee te maken dat op zo’n moment vaak persoonlijke waarden in het geding zijn, doordat er een beleving ontstaat dat de inspanning kennelijk niet gewaardeerd wordt. Dat gevoel kan nog versterkt worden door de wijze waarop er (niet) gecommuniceerd wordt over het niet toepassen van het resultaat van het werk. Hoe teleurstellend is het om er zelf te moeten achterkomen dat het rapport waar je zoveel (over-)werk in hebt zitten, nog steeds in de la van je manager ligt en hij er niet eens naar gekeken heeft, ondanks zijn belofte om er snel mee aan de slag te gaan. Of dat je van iemand anders moet horen

Andere prioriteiten

De meeste mensen begrijpen dat het kan voorkomen dat (zakelijke) prioriteiten verschuiven, dat maken ze immers regelmatig zelf aan den lijve mee. Ook in het eigen werk en het eigen leven kunnen prioriteiten verschuiven. Het is dan echter cruciaal om hier open over te communiceren en erkenning te geven aan het gevoel dat er werk voor niets is gedaan. Dat is niet per se gemakkelijk: je hebt immers een teleurstellende boodschap te brengen. Het slechte nieuws negeren, uitstellen of even tussen neus en lippen door brengen is echter vaak nog veel destructiever.

Heldere doelen

Natuurlijk is het dan minstens zo belangrijk om te blijven checken of het werk dat iedereen doet nog in lijn is met de verschoven prioriteiten. Dat kun je als leidinggevende op je eigen bordje leggen, door hierover steeds in gesprek te blijven met je mensen. Je kunt er ook voor zorgen dat er voortdurend helder gecommuniceerd wordt binnen de organisatie en binnen de teams, over wat de doelen zijn, wat daarbinnen de prioriteiten zijn en hoe iedereen daaraan kan bijdragen.

Idealiter is dit overigens geen top-down communicatie. Hoe meer medewerkers zich bewust zijn van de doelen en prioriteiten van de organisatie en hoe meer ze daarbij zelf kunnen aangeven (en kiezen!) op welke wijze ze daaraan het beste kunnen bijdragen, hoe meer autonomie en zinvolheid van het werk ervaren wordt. Door in dialoog over de invulling van de doelen en over de prioriteiten van de organisatie en teams te communiceren, wordt de betrokkenheid van medewerkers vergroot. En het ervaren van betrokkenheid is weer een van de positieve emoties die bijdraagt aan het ervaren van werkgeluk.

Groei en ontwikkeling: vooruitgang

Ook al wordt het bereikte resultaat toegepast; steeds hetzelfde doen en hetzelfde resultaat ervaren, is niet afdoende om duurzaam werkgeluk te ervaren. Hoewel we als mens enerzijds streven naar eenvoud, voorspelbaarheid en routine, streven we anderzijds naar groei en ontwikkeling. Al te veel routine en voorspelbaarheid wordt immers al snel dodelijk saai.

Flow

Wat we het liefst ervaren als we bezig zijn, of dit nu op het werk is of erbuiten, is flow. Dit fenomeen, bekend geworden door de psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi, is te omschrijven als volledig opgaan in waar je mee bezig bent. Dat je opkijkt van je werk en merkt dat je koffie koud is geworden, dat je eigenlijk naar het toilet moet en dat de tijd voorbij is gevlogen. Flow kan ontstaan als er een balans is tussen het niveau van je vaardigheden en de uitdaging van de taak. Het werk moet wel uitdagend zijn, maar ook weer niet te moeilijk om het succesvol te kunnen doen. Is het werk te uitdagend, ontstaat er angst en onrust. Is het werk niet uitdagend genoeg t.o.v. onze capaciteiten, ontstaat er verveling (en onrust).

Ontwikkeling faciliteren

Vanuit de flow-gedachte is het aanbieden van werk dat de juiste mate van uitdaging heeft ten opzichte van het vaardigheidsniveau van de medewerker de belangrijkste ingang om groei en ontwikkeling te faciliteren. Om flow te kunnen blijven ervaren, moeten we zowel aandacht blijven besteden aan de complexiteit van ons werk als aan het niveau van onze vaardigheden. Immers, wanneer we het werk vaker gedaan hebben en het trucje wel kennen (en we dus onze vaardigheden hebben vergroot, schuiven we op in onze ‘flow channel’. We kunnen dan immers weer een grotere uitdaging aan: groei. Onderstaande afbeelding laat mooi zien hoe we bijstellen om in flow te kunnen komen:

Uitdagend werk

In het kader van werkgeluk is het dus belangrijk om je mensen werk te bieden dat op zodanige wijze past bij hun vaardighedenniveau dat ze flow kunnen gaan ervaren. Om dat te kunnen, moet je dus goed zicht hebben op dat vaardighedenniveau. Ken je pappenheimers. Maar dan ook echt. Ga in gesprek met de mensen in je team over hoe ze hun werk ervaren. Ervaren ze flow? Zo nee, waar lopen ze tegenaan? Hoe kun je die flow faciliteren?

Regelmatig dergelijke gesprekken voeren (en vooral ook iets doen met de uitkomsten ervan), zorgt ervoor dat je steeds goed kunt bijsturen, zorgt voor onderlinge betrokkenheid en zorgt er zeker ook voor dat je het risico op bore-out kunt minimaliseren. En natuurlijk zorgt het er ook voor dat je de capaciteiten van je mensen zo optimaal mogelijk benut. Het is immers een enorme kapitaalvernietiging als je mensen zich vervelen.

Vaardigheden ontwikkelen

Om uitdagingen aan te blijven kunnen, helpt het om je vaardigheden te blijven ontwikkelen. Veel organisaties hebben te maken met razendsnelle ontwikkelingen waarop ze moeten blijven kunnen inspelen. Om ervoor te zorgen dat medewerkers deze ontwikkelingen kunnen bijbenen en flow kunnen blijven ervaren, is het belangrijk om ook te investeren in het ontwikkelen van de vaardigheden van medewerkers.

In mijn tijd als HR adviseur viel me op dat opleiding en training vaak vooral beschouwd werden als kostenpost. Het vrijmaken van budgetten hiervoor was geen vanzelfsprekendheid, zeker als het even (financieel) wat minder ging met de organisatie. Dat heeft me vooral verbaasd bij organisaties in de dienstverlenende sector, waar de mensen het kapitaal van de onderneming zijn. Hoe vanzelfsprekend het is om een machinepark goed te onderhouden en uitval te voorkomen, hoe weinig vanzelfsprekend het vaak is om datzelfde te doen met een ‘mensenpark’.

Invullen van ontwikkelbehoefte

Het faciliteren van ontwikkeling kan op veel verschillende manieren, die met meer of minder kosten gepaard gaan. Denk aan coaching, mentoring, training/coaching on the job, meester-gezel constructies, teambespreking van praktijkcases. Niet iedere behoefte aan het vergroten van vaardigheden (of deze behoefte nu vanuit de medewerker of vanuit de organisatie komt) hoeft te worden ingevuld met dure externe opleidingstrajecten.

Bij veel organisaties ligt de prioriteit bij het invullen van de ontwikkelbehoefte die vanuit de organisatie ontstaat. Er wordt een andere koers ingezet, die een beroep doet op andere vaardigheden, dus moet iedereen op training. Als trainer vormden dergelijke doelgroepen voor mij altijd de grootste uitdaging: medewerkers die op training gestuurd worden, de ‘moetjes’. Daar is de intrinsieke leermotivatie immers niet noodzakelijk aanwezig, het vraagt dan veel inspanning van de trainer om deze aan te boren – als dat al lukt. Niet verbazend dat het rendement van dergelijke opleidingen nogal eens betwijfeld wordt.

Ontwikkeling en erkenning

Vanuit het uitgangspunt van werkgeluk staat de medewerker echter centraal. En daarmee dus diens eigen ontwikkelbehoefte. Het invullen van deze behoefte draagt in belangrijke mate bij aan het ervaren van werkgeluk (en daarmee aan de loyaliteit, productiviteit en creativiteit van de medewerker).

Als ik mij op mijn werk mag ontwikkelen, dan vindt mijn werkgever dat (en daarmee mij) kennelijk de moeite waard. Andersom werkt het helaas ook. Niet zelden ben ik gedesillusioneerde medewerkers tegengekomen die aangaven: ik mag die opleiding niet doen omdat ik te kort voor mijn pensioen zit en ze die investering niet meer willen doen, of: ik heb nou al 5x gevraagd of ik die opleiding mag doen en elke keer krijg ik te horen dat ik over een poosje maar terug moet komen omdat ik nu niet kan worden vrijgemaakt of omdat er nu geen budget is.

Wat voor de organisatie een eenvoudige, zakelijke afweging is, wordt door de medewerker niet zelden heel anders ervaren. Waarmee de strijd om een opleiding te mogen volgen, vaak ten diepste een roep om erkenning is. Het is daarmee in de regel belangrijker dát een ontwikkelbehoefte wordt gehonoreerd, dan hóe deze wordt gehonoreerd.

En hoe creatiever je daarmee als organisatie kunt omgaan, des te meer je het potentieel in je organisatie ook kunt benutten. Bijvoorbeeld door het invullen van mentorrollen en het organiseren van kennisbijeenkomsten. En door medewerkers de gelegenheid te geven om hun kennis te delen, zorg je er niet alleen voor dat een ontwikkelbehoefte wordt ingevuld, maar ook dat die kennis optimaal gebruikt wordt en behouden blijft, en je zorgt tegelijk ook weer voor momenten dat de kennisdelers resultaat, ontwikkeling en flow kunnen ervaren. Win-win-win dus.

Ontwikkeling als arbeidsvoorwaarde

Dat het je kunnen ontwikkelen in je werk belangrijk is, is ook te merken aan de hoeveelheid aandacht die er tegenwoordig in vacatureteksten wordt besteed om te benadrukken dat je je bij deze organisatie kunt ontwikkelen. Hiermee wordt ingespeeld op het belang dat nieuwere generaties zoals millennials hechten aan persoonlijke ontwikkeling. Steeds meer mensen vinden de hoogte van het salaris minder belangrijk dan secundaire arbeidsvoorwaarden als kunnen thuiswerken, inspirerend werk en ontwikkelmogelijkheden.

Het faciliteren van resultaten en vooruitgang is daarmee niet alleen een belangrijke voorwaarde voor het werkgeluk van je huidige medewerkers, maar ook van je potentiëel nieuwe medewerkers. En hoe beter je dit kunt faciliteren, hoe meer dit als onderscheidend criterium geldt voor het aantrekken van talent voor je organisatie.

Wat kun je doen?

En wat kun jij dan doen om het werkgeluk van je mensen (en van jezelf) te vergroten via de ingang van resultaten en vooruitgang? Ik heb hierboven natuurlijk al enkele zaken genoemd. Ik vertaal ze graag naar concrete suggesties:

Zorg dat je mensen heldere doelen hebben t.a.v. het werk dat ze doen. Waar werken ze naartoe? Hoe weet je (en weten zij) dat het doel bereikt is? Waartoe dient het resultaat van het werk? Ga hierover regelmatig in gesprek, ook om doelen waar nodig bij te stellen.
Geef je mensen ruimte in de wijze waarop ze die doelen bereiken. Zij zijn vaak de materiedeskundige en weten uitstekend wat ze moeten doen. Het ervaren van autonomie in combinatie met het bieden van de juiste ondersteuning, zorgt voor een optimale ontwikkeling en voor werkplezier. Bied heldere kaders, maar laat de invulling zoveel mogelijk vrij en heb vertrouwen in de uitvoering.
Faciliteer een scala aan ontwikkelingsmogelijkheden die laagdrempeling en tijdens het werk kunnen worden ingezet, naast eventuele externe opleidingstrajecten. Benut de expertise van senior medewerkers door invulling van mentorschap of meester-gezel constructies.
Ga (en blijf) in gesprek over de ontwikkelbehoefte van je mensen. Focus hierbij niet op concrete opleidingen, maar vraag door naar wát men wil ontwikkelen en waarom. Als dat helder is, kan de juiste ontwikkeltool erbij gezocht worden.
Maak beloften waar. Of dit nu gaat om het toekennen van een ontwikkelfaciliteit of het toepassen van resultaten van werk. Besef dat het hierbij gaat om het erkennen en waarderen van (de inzet van) je mensen. Je bouwt hier bovendien mee aan een klimaat van emotionele veiligheid en aan de loyaliteit van je mensen.
Benoem en vier vooruitgang in persoonlijke ontwikkeling.
Benader het maken van fouten positief. Stimuleer dat mensen fouten delen, zodat ervan geleerd kan worden. Beloon het als mensen dat doen. Gebruik ‘fouten’ als praktijkcasussen om samen naar te kijken en oplossingen te bedenken, of alternatieven zodat het een volgende keer anders en beter gaat.

Werkgeluk is voor iedereen verschillend en wat binnen de ene organisatie fantastisch werkt, kan bij een andere organisatie de plank totaal misslaan. Zorg dus dat de interventies die je kiest, passen bij waar jouw organisatie op dit moment staat. Wil je hierover meer advies of wil je meer inspiratie voor interventies (want er zijn er nog tientallen andere op dit thema), neem gerust contact met me op.